Seis sombreros para pensar: un tema, seis miradas, todos a la vez
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La mayoría de las discusiones sobre un plan nuevo dan vueltas por la misma razón. Una persona enumera riesgos mientras otra defiende los beneficios, una tercera trae una idea nueva y una cuarta pregunta qué dicen los números. Todos tienen razón, pero nadie piensa en lo mismo al mismo tiempo, así que cada punto recibe enseguida un contrapunto. Edward de Bono describió una salida en su libro Six Thinking Hats (1985, en español Seis sombreros para pensar). El grupo se pone a la vez el mismo «sombrero», una forma de pensar cada vez, y recorre los seis. Lo llamó pensamiento paralelo: uno al lado del otro en lugar de uno contra otro.
Los seis sombreros
| Sombrero | Forma de pensar | Pregunta típica |
|---|---|---|
| Blanco | Hechos e información | ¿Qué sabemos y qué falta? |
| Rojo | Sentimientos e intuición | ¿Cuál es tu reacción visceral, sin razones? |
| Amarillo | Beneficios y valor | ¿Por qué podría funcionar y para quién? |
| Negro | Prudencia y riesgos | ¿Por qué podría fallar? ¿Cuáles son los puntos débiles? |
| Verde | Ideas y alternativas | ¿Qué más podríamos probar? ¿Cómo resolvemos los riesgos? |
| Azul | El proceso | ¿Qué hemos aprendido, qué decidimos, qué pasa después? |
El sombrero negro no es el negativo. Es el crítico cuidadoso, y a menudo el más útil de todos, siempre que tenga su propio turno en lugar de interrumpir a los demás.
Los seis sombreros en 45 minutos
- Nombra el tema en una línea. Un plan, una decisión o una idea: «Estaciones de recarga en las 12 tiendas el año que viene». Un tema vago da sombreros vagos.
- Acordad el orden. Un buen orden por defecto para valorar un plan: blanco, rojo, amarillo, negro, verde, azul. El sombrero azul enmarca la sesión al principio y la resume al final.
- Un sombrero cada vez, todos juntos. Cinco minutos por sombrero, primero escribiendo en solitario y después leyendo en voz alta. Nadie comenta un punto con otro sombrero.
- Que el sombrero rojo sea breve. De treinta segundos a dos minutos. Las reacciones viscerales no necesitan justificación, y pedir razones las convierte en argumentos.
- Dale al sombrero negro todo su tiempo. Recoge todos los riesgos y sigue adelante. El sombrero verde que viene después busca formas de esquivar los mayores.
- Cierra con el sombrero azul. ¿Qué hemos aprendido, qué decidimos, quién hace qué y para cuándo? Sin este paso, la sesión termina como una lista larga.
Escribir antes de hablar importa tanto como los sombreros. Cuando todos escriben primero, el riesgo que ve la especialista callada cuenta tanto como la opinión más ruidosa. En IdeaHone, todos escriben en su móvil con el mismo sombrero, y las notas de cada sombrero llegan al espacio con su propio tipo: hechos, sentimientos y beneficios como hallazgos, los puntos del sombrero negro como riesgos, los del verde como ideas y los del azul como siguientes pasos.
Cuándo usar los seis sombreros
- Antes de decidir sobre un plan o un concepto. Los riesgos y los beneficios se escuchan por completo.
- Cuando una reunión da vueltas. Un sombrero cada vez acaba con el ir y venir.
- Con jerarquías mezcladas. Un turno fijo para el sombrero negro hace que la crítica sea lo esperado y no un riesgo.
Solo para encontrar riesgos, un pre-mortem llega más lejos. Solo para ideas nuevas, la lluvia de ideas inversa o el brainwriting suelen dar más. Los seis sombreros son más fuertes cuando un tema necesita las seis miradas en una sola sesión.
Dónde fallan las sesiones de seis sombreros
- Sombreros como personalidades. «Ana es nuestro sombrero negro» rompe la idea. Todos llevan todos los sombreros.
- Saltarse sombreros. Los equipos se saltan el rojo porque los sentimientos parecen poco profesionales, o el negro porque el plan es de la jefa. El sombrero saltado vuelve más tarde, en forma de resistencia.
- Debatir dentro de un sombrero. Con el sombrero amarillo nadie dice «pero». Apunta el «pero» para el sombrero negro.
- Ninguna decisión al final. Seis listas no son un resultado. El sombrero azul las convierte en una decisión y unos siguientes pasos, o en un taller de decisión.
Six Thinking Hats es una marca registrada de Edward de Bono Limited. Edward de Bono describió el método en Six Thinking Hats (1985). Este artículo explica el método con fines educativos; IdeaHone no está vinculado a la organización de De Bono ni cuenta con su respaldo, y su tipo de actividad se llama «Seis sombreros».
Tú facilitas. IdeaHone lleva el registro.
Mientras facilitas, IdeaHone convierte lo que se dice en ideas, preguntas y decisiones en un tablero compartido, con quién lo dijo. Nadie redacta el acta después.
¿Qué son los seis sombreros para pensar?
Un método de Edward de Bono para pensar en grupo. Seis sombreros de colores representan seis formas de pensar: blanco para los hechos, rojo para los sentimientos, amarillo para los beneficios, negro para los riesgos, verde para las ideas y azul para el proceso. El grupo lleva un sombrero cada vez, todos juntos.
¿Qué es el pensamiento paralelo?
Todas las personas de un grupo piensan en la misma dirección al mismo tiempo, por ejemplo todas buscando riesgos, en lugar de defender una postura contra otra. Es la idea en la que se basan los seis sombreros.
¿En qué orden se usan los seis sombreros?
No hay un único orden correcto. Uno habitual para valorar un plan es blanco, rojo, amarillo, negro, verde, azul, usando también el azul al principio para fijar el objetivo. Para encontrar ideas nuevas, empieza con el blanco y el verde.
¿Cuánto debe durar cada sombrero?
Unos cinco minutos para la mayoría y solo uno o dos minutos para el rojo. Una sesión completa dura de 30 a 60 minutos.
