Der Entscheidungsworkshop: von der Shortlist zu Ja oder Nein in zwei Stunden
Diese Methode in IdeaHone durchführen
Legt einen Space mit den Entitäten und Bewertungskriterien dieser Methode an, bereit für Ihre nächste Session.
Der Ideenworkshop endet mit einer Shortlist und Applaus. Drei Wochen später ist sie immer noch eine Shortlist, weil niemand zu irgendetwas Ja oder Nein gesagt hat. Der Entscheidungsworkshop ist die zweite Sitzung: zwei Stunden, 3 bis 6 Konzepte, und am Ende ist jedes davon ein Ja, ein Nein oder ein Test mit Verantwortlichem und Termin.
Wann Sie ihn einsetzen
Setzen Sie ihn ein, wenn der 90-Minuten-Ideenworkshop eine Shortlist geliefert hat, die ein bis zwei Wochen Hausaufgaben hinter sich hat, und der nächste Schritt das Budget oder die Zeit von jemandem braucht. Mit 15 Konzepten funktioniert er nicht; dann ist zuerst die Wirkung-Aufwand-Matrix dran. Ein einzelnes Konzept ist auch keine Entscheidung; das ist ein Pitch.
Wer in den Raum gehört
Drei Rollen, höchstens acht Personen.
- Die Person, die Ja sagen kann. Bei ihr liegt das Budget. Kann sie nicht kommen, verschieben Sie den Termin.
- Die Leute, die die Arbeit machen würden. Ein bis zwei pro Konzept. Sie wissen, was ein erster Test kostet.
- Ein Skeptiker. Ohne eigenes Konzept im Raum; seine Aufgabe ist die Frage, die niemand hören will.
Zuschauer bringen nichts und verändern den Ton. Lassen Sie sie draußen.
Vor der Sitzung
Jedes Konzept bekommt eine Seite vom Verantwortlichen, alle im selben Format: das Problem, die Idee, was wir wissen, was wir annehmen und was ein erster Test kostet. Verschicken Sie die Seiten zwei Tage vorher. Schreiben Sie in die Einladung, dass sie vorab gelesen werden, und meinen Sie es ernst: Die ersten fünf Minuten sind zum Lesen da, nicht zum Präsentieren.
Legen Sie in derselben Nachricht die Bewertungskriterien fest, damit niemand sie erst beim Bewerten kennenlernt.
Die Agenda
| Minuten | Block | Ergebnis |
|---|---|---|
| 0 bis 10 | Rahmen setzen | Welche Art von Entscheidung ansteht |
| 10 bis 40 | Ein Konzept nach dem anderen | Fragen statt Pitches |
| 40 bis 60 | Annahmen und Risiken | Pro Konzept die eine kritische Annahme |
| 60 bis 85 | Bewertung | Ein Ranking und seine Abweichungen |
| 85 bis 110 | Entscheidungen | Ja, Nein oder Test, mit Begründung |
| 110 bis 120 | Abschluss | Wer sagt wem was, und der Review-Termin |
0 bis 10: Rahmen setzen
Sagen Sie, welche Art von Entscheidung ansteht: Go, No-Go oder Test. Sagen Sie, was heute nicht entschieden werden kann, etwa alles über einer bestimmten Budgetgrenze. Dann fünf Minuten Stille zum Lesen. „Lesen Sie die Seiten. Um zehn nach beginnen die Fragen.“
10 bis 40: Ein Konzept nach dem anderen
Fünf Minuten pro Konzept, nur Fragen. Der Verantwortliche antwortet, der Skeptiker fragt zuerst, dann alle anderen. Niemand präsentiert. Ihr Satz: „Sie haben es gelesen. Was ist unklar, und was glauben Sie nicht?“ Unterbrechen Sie jeden Pitch sofort: „Das steht auf der Seite. Wie lautet die Frage?“
40 bis 60: Annahmen und Risiken
Zu jedem Konzept eine einzige Frage: „Welche Annahme bringt das Konzept zu Fall, wenn sie falsch ist?“ Schreiben Sie sie an die Wand unter den Namen des Konzepts. Dann: „Wie testen wir das in zwei Wochen?“ Fällt dem Raum kein Test ein, ist das ein Befund, und er gehört ins Protokoll.
60 bis 85: Bewertung
Alle bewerten jedes Konzept still nach den vereinbarten Kriterien. Zeigen Sie das Ranking und diskutieren Sie nur die Abweichungen: Liegen zwei Personen beim selben Kriterium drei Punkte auseinander, weiß jemand etwas, das die andere Seite nicht weiß. Das Ranking ist eine Grundlage für die Entscheidung, nicht die Entscheidung. Werkzeuge wie IdeaHone liefern zu denselben Kriterien eine zusätzliche Bewertung mit schriftlicher Begründung; behandeln Sie sie als eine weitere Stimme im Raum, nicht als Urteil.
85 bis 110: Entscheidungen
Gehen Sie die Konzepte in der Reihenfolge des Rankings durch. Zu jedem sagt die entscheidende Person eines von drei Worten: Ja, Nein oder Test. Ein Ja bekommt einen Verantwortlichen und ein Startdatum. Ein Test bekommt einen Verantwortlichen, die Annahme und einen Termin innerhalb von zwei Wochen. Ein Nein bekommt eine Begründung. Jede Entscheidung ist ein Satz, den der Moderator laut vorliest, bevor es weitergeht. Übersteht der Satz das laute Vorlesen nicht, ist es noch keine Entscheidung.
110 bis 120: Abschluss
Wer sagt wem was, bis wann. Die Teams, die nicht im Raum waren, erfahren es vom Verantwortlichen, nicht auf dem Flur. Legen Sie den Review-Termin für die Tests fest, bevor jemand den Raum verlässt.
Eine Sitzung, die mit „Lassen Sie uns darüber nachdenken“ endet, hat nichts entschieden. Ein Entscheidungsworkshop ohne ein einziges Nein ist eine Präsentation mit Bewertungsbogen.
Halten Sie zu jedem Nein die Begründung fest. Es ist die wertvollste Zeile im ganzen Protokoll: Sie verhindert, dass dasselbe Konzept in drei Monaten unter neuem Namen zurückkommt, und sie sagt dem nächsten Verantwortlichen, was sich ändern müsste.
Wie Entscheidungen der Sitzung entgleiten
- Die entscheidende Person schickt eine Vertretung. Die Vertretung kann nicht Ja sagen, also wird aus jeder Entscheidung ein „Ich kläre das“. Verschieben Sie die Sitzung stattdessen.
- Konzepte werden präsentiert statt befragt. Zehn Minuten Folien pro Konzept fressen die Stunde. Die Seite ersetzt die Präsentation; setzen Sie das durch.
- „Test“ als höfliches Nein. Ein Test ohne Verantwortlichen, ohne Annahme und ohne Termin ist ein Nein, das niemand aussprechen wollte. Fragen Sie, was der Test zeigen müsste, damit es ein Ja wird; gibt es keine Antwort, sagen Sie jetzt Nein.
- Kein Termin für den Review. Ohne Termin laufen die Tests, bis sie vergessen sind. Der Review ist die Sitzung, in der aus dem Test ein Ja oder ein Nein wird.
Ideen gemeinsam bewerten und priorisieren
IdeaHone bewertet Ideen nach Ihren Kriterien, zeigt sie in einer Matrix und hält die Gründe fest. So ist die Entscheidung klar und nachvollziehbar.
Wie lang sollte ein Entscheidungsworkshop sein?
Zwei Stunden für 3 bis 6 Konzepte. Kürzer, und die Annahmen fallen unter den Tisch; länger, und die entscheidende Person geht vor den Entscheidungen.
Wer sollte an einem Entscheidungsworkshop teilnehmen?
Die Person, die Ja sagen kann, ein bis zwei Personen pro Konzept, die die Arbeit machen würden, und ein Skeptiker ohne eigenes Konzept. Höchstens acht.
Was tun, wenn der Sponsor nicht im Raum ist?
Verschieben Sie die Sitzung. Ein Entscheidungsworkshop ohne die Person, die das Budget verantwortet, liefert Empfehlungen, und Empfehlungen hatten Sie vorher schon.
