Die Innovationspipeline: Stufen, Gates und eine Kennzahl pro Stufe
Irgendwo in Ihrem Unternehmen liegt eine Folie mit sieben Stufen und zwölf Gates, und niemand hat je eine Idee hindurchbewegt. Sie wurde für einen Konzern mit Prozessabteilung gezeichnet, nicht für ein zweiköpfiges Innovationsteam in einem Unternehmen mit 1.200 Beschäftigten. Dieser Beitrag gibt Ihnen fünf Stufen, pro Stufe eine Gate-Frage, die ein Sponsor mit Ja oder Nein beantworten kann, und pro Stufe eine Kennzahl, die zeigt, ob sich überhaupt etwas bewegt.
Warum fünf Stufen
Ohne Stufen leben Ideen in einer Tabelle, in einem Kopf und im Posteingang der Person, die zuletzt nachgefragt hat. Eine Pipeline löst das mit wenig Aufwand: Jede Idee steht in genau einer Stufe, hat einen namentlich benannten Sponsor für ihr nächstes Gate und hinterlässt eine Spur, wenn sie ausscheidet. Fünf ist die Zahl, die Sie auf dem Flur erklären können.
Die fünf Stufen
1. Erfassen
Input: Workshops, Gespräche, Einreichungen, eine Bemerkung im Kundentermin. Was passiert: Die Idee wird in ein bis zwei Sätzen festgehalten, mit Wer, Wann und Wo. Bewertet wird noch nichts. Output: eine Idee mit dokumentierter Quelle. Gate-Frage: Ist das eine Idee oder eine Beschwerde? Beschwerden gehören auf die Problemliste, nicht in die Pipeline. Kennzahl: Ideen mit dokumentierter Quelle.
2. Formen
Input: rohe Ideen, oft mehrere, die dasselbe mit anderen Worten sagen. Was passiert: Clustern, eine erste grobe Bewertung, und ein Cluster wird zu einem Konzept verdichtet: Problem, vorgeschlagene Änderung, wer profitiert, riskanteste Annahme. Output: ein Konzept-One-Pager. Gate-Frage: Kennen wir die riskanteste Annahme? Lautet die Antwort „kommt darauf an“, ist das Konzept noch nicht geformt. Kennzahl: Zeit von der Idee zum Konzept.
3. Testen
Input: ein Konzept mit einer benannten Annahme. Was passiert: das günstigste Experiment, das die Annahme widerlegen könnte: fünf Kundengespräche, eine Landingpage, eine manuelle Version des Services für ein Team. Vor dem Start wird das Abbruchkriterium schriftlich festgelegt. Output: Evidenz. Gate-Frage: Hat das Kriterium gehalten? Kennzahl: termingerecht abgeschlossene Tests. Ein Test, der drei Monate ohne Ergebnis läuft, ist ein verkleidetes Projekt.
4. Entscheiden
Input: ein Konzept mit Evidenz und einer Empfehlung des Teams. Was passiert: Der Sponsor entscheidet und begründet in ein bis zwei Sätzen, festgehalten neben der Entscheidung im Entscheidungslog. Output: Go, Nein oder Parken mit Wiedervorlagedatum. Gate-Frage: Ist die Entscheidung mit Begründung dokumentiert? Kennzahl: Konzepte mit dokumentierter Entscheidung.
5. Übergeben
Input: ein Konzept mit Go. Was passiert: Übergabe an eine Linienfunktion oder ein Projekt mit Budget. Das Innovationsteam unterstützt, es verantwortet nicht. Output: ein Verantwortlicher außerhalb des Innovationsteams, mit Namen und erstem Meilenstein. Gate-Frage: Hat jemand außerhalb des Innovationsteams Ja zur Verantwortung gesagt? Kennzahl: Konzepte, die einen Kunden erreicht haben. Die Zahl, die die Geschäftsführung interessiert und die die meisten Pipelines nie berichten.
Die Pipeline auf einer Seite
| Stufe | Input | Output | Gate-Frage | Kennzahl |
|---|---|---|---|---|
| Erfassen | Workshops, Gespräche, Einreichungen | Idee mit Wer, Wann, Wo | Idee oder Beschwerde? | Ideen mit dokumentierter Quelle |
| Formen | Rohe Ideen | Konzept-One-Pager | Kennen wir die riskanteste Annahme? | Zeit von Idee zu Konzept |
| Testen | Konzept mit Annahme | Evidenz | Hat das Abbruchkriterium gehalten? | Termingerecht abgeschlossene Tests |
| Entscheiden | Konzept mit Evidenz | Go, Nein oder Parken, mit Begründung | Ist die Entscheidung mit Begründung dokumentiert? | Konzepte mit dokumentierter Entscheidung |
| Übergeben | Konzept mit Go | Verantwortlicher außerhalb des Innovationsteams | Hat ein Verantwortlicher außerhalb des Teams Ja gesagt? | Konzepte, die einen Kunden erreicht haben |
Fünf Regeln, die sie ehrlich halten
- Ein Gate ist eine Frage, kein Meeting. Der Sponsor kann sie an einem Dienstagnachmittag per E-Mail beantworten.
- Jede Stufe hat einen namentlich benannten Sponsor. Keine Rolle, ein Name.
- Ideen dürfen eine Stufe überspringen, nie ein Gate. Eine Idee, die mit Evidenz ankommt, darf direkt zu Entscheiden; der Sponsor fragt trotzdem, ob die Annahme benannt war und das Kriterium gehalten hat.
- Geparkt und Verworfen sind Ausgänge auf jeder Stufe, mit Begründung. Ohne Begründung kommt die Idee in sechs Monaten als neue Idee zurück.
- Die Pipeline wird von rechts gelesen. Wie viele Konzepte einen Kunden erreicht haben, nicht wie viele Ideen hereingekommen sind.
Werkzeuge, die einen Status pro Eintrag und jede Entscheidung mit Begründung festhalten (Werkzeuge wie IdeaHone tun das), machen aus dem monatlichen Review einen Filter statt einer Ausgrabung.
Einführung in einem Quartal
- Schreiben Sie die fünf Gate-Fragen in Ihren eigenen Worten. Klingt „riskanteste Annahme“ in Ihrem Haus fremd, schreiben Sie „was muss stimmen, damit das funktioniert“.
- Benennen Sie pro Gate einen Sponsor. Fünf Namen, mit jeder Person abgestimmt, inklusive Vereinbarung, wie schnell sie antwortet. Eine Woche ist angemessen.
- Ordnen Sie jede aktuelle Idee einer Stufe zu. Die meisten stehen in Erfassen. Einige stehen nirgends, weil sie unbemerkt gestorben sind; tragen Sie sie als verworfen ein, mit dem, was Sie über das Warum wissen.
- Halten Sie das erste monatliche Pipeline-Review ab. Dreißig Minuten, mit den Sponsoren. Nur zwei Fragen: Was hat sich seit dem letzten Monat bewegt, und was steckt länger fest, als eine Stufe dauern sollte.
- Berichten Sie die fünf Kennzahlen. Eine Zahl pro Stufe, jeden Monat in derselben Reihenfolge. Der erste Bericht wird unschön aussehen. Genau darum geht es.
Die Stufe, die die meisten Unternehmen auslassen, ist Formen. Ideen springen vom Klebezettel direkt in die Business-Case-Vorlage und sterben dort, weil niemand für einen einzelnen Satz eine Fünfjahresprognose schreiben kann.
Eine Pipeline mit mehr Gates als Ideen darin ist Bürokratie. Ist der Durchfluss dünn, starten Sie mit drei Stufen (Erfassen, Testen, Entscheiden) und ergänzen Sie die beiden anderen, wenn Ideen feststecken, weil sie fehlen.
Wie eine Pipeline zum bloßen Diagramm verkommt
- Gates als Gremien. Sobald ein Gate fünf Personen im Raum braucht, tagt es quartalsweise, und Ideen warten ein Quartal auf eine Antwort in einem Satz.
- Kennzahlen, die Input zählen. Eingereichte Ideen, durchgeführte Workshops, geschulte Personen: Alles steigt, während nichts einen Kunden erreicht.
- Eine Pipeline, die niemandem gehört. Jemand muss das Review einberufen und festhängenden Einträgen nachgehen. Sonst ist die Pipeline ein Diagramm.
- Übergabe ohne Verantwortlichen außerhalb des Teams. Das Innovationsteam betreibt den Piloten Jahr für Jahr, und die Linie übernimmt ihn nie. Übergeben ist abgeschlossen, wenn jemand anderes Budget und Kopfschmerzen hat.
Keine Idee mehr zwischen Sessions verlieren
IdeaHone begleitet jede Idee von der ersten Erwähnung bis zur Entscheidung, über alle Workshops und Teams hinweg.
Welche Stufen hat eine Innovationspipeline?
Eine praktikable Pipeline für ein mittelgroßes Unternehmen hat fünf: Erfassen, Formen, Testen, Entscheiden und Übergeben. Jede hat definierten Input und Output, eine Gate-Frage und eine Kennzahl.
Was ist ein Gate im Innovationsmanagement?
Ein Gate ist eine Ja-oder-Nein-Frage, die ein namentlich benannter Sponsor beantwortet, bevor eine Idee weiterzieht, etwa „Kennen wir die riskanteste Annahme?“. Es ist eine Frage, kein Meeting, und eine Idee darf Stufen überspringen, aber nie ein Gate.
Wie misst man eine Innovationspipeline?
Mit einer Kennzahl pro Stufe, von rechts gelesen: Konzepte, die einen Kunden erreicht haben, Konzepte mit dokumentierter Entscheidung, termingerecht abgeschlossene Tests, Zeit von der Idee zum Konzept und Ideen mit dokumentierter Quelle. Wer nur eingereichte Ideen zählt, misst Input, nicht Fortschritt.
