SWOT-Analyse: von vier Feldern zu Entscheidungen, nach denen Sie handeln können
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Die meisten SWOT-Analysen enden gleich: vier Felder auf einer Folie, jedes mit sechs Stichpunkten, und danach ändert sich nichts. „Starke Marke“, „begrenzte Ressourcen“, „Digitalisierung“, „Wettbewerb“. Alles stimmt, und nichts davon hilft bei einer Entscheidung. Das liegt nicht am Werkzeug. SWOT entstand in den 1960er-Jahren in der Unternehmensplanung, um eine Entscheidung vorzubereiten, und irgendwo unterwegs ging die Entscheidung verloren. Dieser Leitfaden holt sie zurück.
Was die vier Felder bedeuten
SWOT sortiert, was Sie wissen, entlang zweier Linien. Innen oder außen: Betrifft es Sie selbst, also etwas, das Sie ändern können, oder Ihren Markt, den Sie nur nutzen oder auf den Sie sich vorbereiten können? Hilfreich oder hinderlich: Macht es den Erfolg des Plans wahrscheinlicher oder unwahrscheinlicher?
- Stärken: innen, hilfreich. Was Sie besser können als die Alternativen oder was Sie haben und andere nicht.
- Schwächen: innen, hinderlich. Wo Sie zurückliegen oder was Ihnen für diesen Plan fehlt.
- Chancen: außen, hilfreich. Veränderungen bei Kunden, Regeln, Technik oder Wettbewerb, die Sie nutzen könnten.
- Risiken: außen, hinderlich. Dieselben Arten von Veränderung, nur gegen Sie.
Die Grenze zwischen innen und außen verwischt am häufigsten. „Ein neuer Wettbewerber“ ist ein Risiko. „Wir reagieren langsam auf Wettbewerber“ ist eine Schwäche. Der Unterschied zählt, denn das eine können Sie beheben, auf das andere können Sie sich nur vorbereiten.
Eine SWOT in 60 Minuten
- Nennen Sie zuerst die Entscheidung. „Sollen wir die Nachfüllstation nächstes Jahr in allen 12 Filialen einführen?“ Eine SWOT ohne Frage sammelt alles; eine SWOT für eine Entscheidung sammelt, was für sie zählt.
- Zehn Minuten allein schreiben. Alle schreiben Punkte für alle vier Felder, einen pro Zettel. Allein zu schreiben verhindert, dass die lauteste Sicht den Rahmen setzt.
- Machen Sie jeden Punkt konkret. Aus „starke Marke“ wird „Stammkunden nennen uns zuerst, wenn man fragt, wo sie Bio kaufen“. Lässt sich ein Punkt nicht konkret machen, ist er vermutlich nicht belastbar genug.
- Ergänzen Sie den Beleg. Schreiben Sie zu jedem Punkt, woher er stammt: eine Zahl, ein Kundengespräch, ein Bericht. Punkte ohne Quelle bleiben, werden aber als Annahme markiert.
- Gemeinsam sortieren und zusammenfassen. Vorlesen, jeden Zettel zuordnen, Doppelte zusammenlegen. Punkte im falschen Feld verschieben: innen und außen werden am häufigsten verwechselt.
- Pro Feld die drei wichtigsten behalten. Punkte kleben funktioniert: drei Punkte pro Person und Feld. Zwölf Punkte, an die Sie glauben, schlagen vierzig, die man überfliegt.
- Die Felder zu Maßnahmen verbinden. Verbinden Sie die wichtigsten Punkte über die Felder hinweg, wie unten beschrieben. Erst dieser Schritt macht aus der Analyse einen Plan.
Schreiben Sie die Entscheidung oben auf das Board und lesen Sie sie vor der Abstimmung noch einmal vor. So wird aus der SWOT am einfachsten kein allgemeiner Stimmungsbericht über das Unternehmen.
Von Feldern zu Maßnahmen: die TOWS-Kombination
Heinz Weihrich beschrieb 1982 den Schritt, den die meisten SWOTs auslassen, als TOWS-Matrix. Sie brauchen nicht die Matrix, nur ihre vier Fragen:
| Paar | Frage | Beispiel |
|---|---|---|
| Stärke und Chance | Wie nutzen wir eine Stärke, um eine Chance zu ergreifen? | Zwölf Filialen fußläufig und eine Plastiksteuer ab Januar: einen Nachfüll-Pilot starten, bevor die Steuer greift. |
| Schwäche und Chance | Welche Schwäche hindert uns an einer Chance, und wie schließen wir die Lücke? | Kein Regalplatz, aber eine Nachfüllkampagne der Stadt: die Stadt um eine Nachfüllstelle im Rathaus bitten. |
| Stärke und Risiko | Wie schützt uns eine Stärke vor einem Risiko? | Das Personal kennt Stammkunden beim Namen: das Nachfüllen persönlich machen, bevor ein Discounter es billig macht. |
| Schwäche und Risiko | Wo treffen eine Schwäche und ein Risiko zusammen, und wie begrenzen wir den Schaden? | Keine Daten zur Nachfrage und ein Discounter testet Nachfüllen: die Nachfrage in zwei Filialen messen, bevor mehr Geld fließt. |
Jede Antwort ist eine mögliche Maßnahme oder eine Idee für den Backlog. Die Paare aus Schwäche und Risiko sind oft die wertvollsten: Dort scheitert ein Plan, und sie sind gutes Material für ein Pre-Mortem oder für Abbruchkriterien.
Wo SWOT schiefgeht
- Keine Entscheidung dahinter. Eine SWOT über „das Unternehmen“ listet alles auf und hilft bei nichts. Binden Sie sie an eine Frage.
- Vage Punkte. „Gutes Team“, „Marktunsicherheit“. Passt ein Punkt auf jedes Unternehmen, hilft er diesem nicht.
- Meinungen als Fakten. Eine Stärke, die niemand belegen kann, ist eine Annahme. Markieren Sie sie und testen Sie die wichtigen, zum Beispiel mit Annahmen-Mapping.
- Bei den vier Feldern aufhören. Ohne die Kombination bleibt die SWOT eine Beschreibung. Der Wert liegt in den Maßnahmen.
- Einmal gemacht, für immer abgelegt. Märkte bewegen sich. Wiederholen Sie die SWOT, wenn die Entscheidung wieder ansteht, und vergleichen Sie, was sich geändert hat.
Ideen gemeinsam bewerten und priorisieren
IdeaHone bewertet Ideen nach Ihren Kriterien, zeigt sie in einer Matrix und hält die Gründe fest. So ist die Entscheidung klar und nachvollziehbar.
Was ist eine SWOT-Analyse?
Ein strukturierter Blick auf einen Plan oder eine Organisation in vier Feldern: Stärken und Schwächen (innen, was Sie ändern können) sowie Chancen und Risiken (außen, was Sie nutzen oder worauf Sie sich vorbereiten können). Am nützlichsten ist sie, wenn sie an eine Entscheidung gebunden ist.
Was ist der Unterschied zwischen SWOT und TOWS?
SWOT sammelt die Punkte, TOWS verbindet sie. TOWS, 1982 von Heinz Weihrich beschrieben, fragt, wie Stärken Chancen nutzen, wie Schwächen überwunden werden, wie Stärken Risiken begegnen und wie sich der Schaden begrenzen lässt, wo Schwächen und Risiken zusammentreffen.
Wie viele Punkte gehören in jedes Feld?
Sammeln Sie so viele, wie die Gruppe findet, und behalten Sie dann die drei wichtigsten pro Feld. Eine kurze Liste konkreter, belegter Punkte führt zu besseren Maßnahmen als eine lange Liste allgemeiner.
Wer sollte teilnehmen?
Die Menschen, die die Entscheidung treffen und tragen, plus ein oder zwei, die den Markt von außen sehen, etwa aus Vertrieb oder Kundenservice. Fünf bis acht Personen funktionieren gut.
