Mapa de supuestos: encuentra el supuesto más arriesgado antes de construir
Aplica este método en IdeaHone
Crea un espacio con las entidades y los criterios de puntuación de este método, listo para tu próxima sesión.
Un equipo pasa tres meses construyendo, lanza y descubre en la primera semana que los clientes nunca tuvieron el problema. Nadie lo había comprobado. El mapa de supuestos es la hora que inviertes antes de que se apruebe el presupuesto: listar lo que debe ser cierto para que el concepto funcione, encontrar el supuesto que es a la vez importante y no probado, y probar ese primero, con pocos medios.
Los supuestos que todos dan por buenos
Todo concepto descansa sobre supuestos, la mayoría no dichos. Los peligrosos no son los que el equipo discute; son los que todos asienten sin haber comprobado.
Ayuda ordenarlos en tres tipos:
- Deseabilidad. ¿Los clientes lo quieren? ¿Tienen el problema, y les duele lo bastante para cambiar su comportamiento?
- Factibilidad. ¿Podemos construirlo y operarlo con las personas, la tecnología y los procesos que tenemos?
- Viabilidad. ¿Sale a cuenta? ¿El margen cubre el coste, y seguirá mereciendo la pena dentro de un año?
Los equipos prueban de más la factibilidad porque los ingenieros la responden desde su mesa. Los conceptos mueren más a menudo por deseabilidad.
Cómo hacerlo
Reserva de 60 a 90 minutos con las cinco a ocho personas que construirán o financiarán el concepto.
- Escribe el concepto en una línea. En la pared: para quién es, qué hace, qué cambia para ellos. Sin acuerdo en la línea, no hay mapa.
- Escribe los supuestos en silencio. Cada persona por su cuenta, uno por tarjeta, con la forma «Creemos que ...». El objetivo son de 20 a 40 en todo el grupo.
- Agrupa y elimina duplicados. Lee cada tarjeta en voz alta, junta las casi idénticas, quédate con la formulación más afilada.
- Coloca cada uno en una matriz de 2 por 2. Importancia: si esto es falso, ¿muere la idea? Evidencia: ¿lo sabemos o lo creemos? Pregunta «¿cuál es la fuente?» cada vez que alguien diga «lo sabemos».
- Lee la esquina superior derecha. Importante y sin evidencia: ese cuadrante es tu lista de riesgos. Todo lo demás puede esperar.
- Elige el único más arriesgado. No tres, uno. Si el grupo discute, pregunta cuál, si fuera falso, anularía a los demás.
- Diseña la prueba más barata que pueda refutarlo en dos semanas. Una landing page, un prototipo en papel, una versión manual del servicio, diez entrevistas. Tiene que poder fallar.
- Fija el criterio de cancelación. Antes de empezar, escribe la cifra por debajo de la cual paras. Acordarla después nunca funciona.
- Registra el resto con su cuadrante. Cada supuesto, su cuadrante, quién lo colocó y por qué, en el registro de decisiones. La evidencia mueve tarjetas: vuelve al mapa tras cada prueba.
Los cuatro cuadrantes
| Cuadrante | Qué significa | Qué hacer |
|---|---|---|
| Importante, sin evidencia | La idea depende de ello, nadie lo ha comprobado | Probar primero, con criterio de cancelación |
| Importante, con evidencia | La idea depende de ello, hay datos | Anotar la fuente, seguir adelante |
| No importante, sin evidencia | Interesante, no decisivo | Aparcarlo, revisar tras la primera prueba |
| No importante, con evidencia | Conocido e inofensivo | Ignorarlo |
Ejemplo práctico: la estación de recarga
Una cadena quiere una estación de recarga de productos de limpieza en una tienda. Cinco supuestos del equipo:
- Los clientes traen sus propias botellas. Importante: sin eso no hay recarga. Evidencia: una encuesta donde la gente dijo que le gusta la sostenibilidad, o sea, ninguna. Arriba a la derecha.
- El personal de tienda puede recargar en menos de un minuto. Importante para las colas y el coste de personal. Evidencia: una demo del proveedor. Anota la fuente.
- Las normas de higiene lo permiten. Importante: un no acaba con la idea. Evidencia: un compañero «cree que sí». También arriba a la derecha, pero una llamada a la administración lo resuelve: llama esta semana en vez de probar.
- El margen por recarga cubre la estación. Importante, y el modelo financiero existe.
- La segunda tienda se comporta como la primera. Todavía no importa. Sin evidencia. Aparcado.
El más arriesgado: los clientes traen botellas. La prueba: dos semanas, una estación, un cartel a mano, el personal cuenta botellas. Criterio de descarte: menos de 30 recargas en la primera semana y el concepto vuelve a la mesa de diseño.
Formula los supuestos de modo que puedan ser falsos. «A los clientes les gusta la sostenibilidad» no puede fallar. «Al menos 30 de cada 100 clientes traen una botella en la primera semana» sí, y eso es lo que lo hace comprobable.
El supuesto favorito del patrocinador suele aterrizar en «tenemos evidencia» sin tenerla. Pide la fuente cada vez, en cada tarjeta, para que nunca sea personal.
Cuando el mapa nunca lleva a una prueba real
- Probar el supuesto fácil en vez del arriesgado. La factibilidad es cómoda porque el equipo controla la respuesta. Si la prueba no puede matar la idea, no es la primera.
- Pruebas que no pueden fallar. «Se lo enseñamos a los clientes y vemos qué dicen» produce asentimientos educados. Fija una cifra antes.
- 40 supuestos y ninguna decisión. El mapa no es el resultado. El resultado es una prueba, un responsable, una fecha, un criterio de cancelación. Si el grupo no consigue elegir, convoca un taller de decisión.
- Mapear una vez y no volver a mirarlo. Un mapa que vive en una foto en el móvil de alguien está muerto. Mantenlo donde el equipo lo vea, con la evidencia anotada; herramientas como IdeaHone guardan los supuestos como elementos en el mismo espacio que el concepto.
Puntúa y prioriza ideas con tu equipo
IdeaHone puntúa las ideas según tus criterios, las muestra en una matriz y guarda los motivos, para que la decisión sea clara y trazable.
¿Qué es el mapa de supuestos?
Un método de taller en el que un equipo escribe lo que debe ser cierto para que un concepto funcione, coloca cada supuesto en una cuadrícula de importancia y evidencia, y prueba primero el más importante de los no probados, antes de construir o presupuestar.
¿Cuáles son los tres tipos de supuestos?
Deseabilidad (los clientes lo quieren), factibilidad (podemos construirlo y operarlo) y viabilidad (sale a cuenta). Los equipos tienden a probar de más la factibilidad y de menos la deseabilidad.
¿Cómo se prueba un supuesto arriesgado de forma barata?
Diseña el experimento más pequeño que pueda refutarlo en dos semanas: una landing page, una versión manual del servicio, un prototipo en papel o diez entrevistas. Fija el criterio de cancelación antes de empezar.
